Passateci la boutade: se un noto jingle, presente in filodiffusione soprattutto poco prima di Natale, suggerisce che un diamante è per sempre, per l’Italia si potrebbe supporre che per sempre, questa volta, sia Alitalia. Come le iniezioni di soldi pubblici perché sopravviva.

In Italia, un’industria che fatica a decollare è, perdonate il gioco di parole, proprio il trasporto aereo. La lista delle compagnie che sono fallite si allunga di anno in anno: l’ultima in ordine di tempo è Air Italy, entrata in liquidazione lo scorso febbraio lasciando a casa centinaia di dipendenti tra Olbia e Malpensa. Il vettore, di proprietà di Aga Khan e di Qatar Airways, era entrato in acque torbide già nel 2019 soprattutto a causa di una gestione dissennata, tra cui un ambizioso piano di espansione senza averne le capacità, e per la messa a terra del Boeing 737 Max (un modello di aereo in cui il malfunzionamento del dispositivo anti-stallo ha causato due incidenti mortali in poco tempo, quello del volo Lion Air 610 e dell’Ethiopian Airlines 302), ma la prospettiva di una netta riduzione del numero dei passeggeri provocata dalla paura del COVID-19 è stata la definitiva pietra al collo per l’ex Meridiana.

Non ci sono soltanto fallimenti e chiusure: la Neos Air, del Gruppo Alpitour, è in attivo dalla sua nascita. Il vettore, fondato diciotto anni fa grazie a una joint venture con il tour operator tedesco TUI (prima di passare definitivamente sotto al gruppo torinese), rappresenta nel panorama italiano un piccolo gioiello nel mondo imprenditoriale. La dirigenza di Carlo Stradiotti ha aiutato la compagnia basata a Malpensa a sopravvivere alle diverse crisi economiche degli ultimi anni e ad espandere il network grazie soprattutto alla collaborazione con Costa Crociere e il big del turismo organizzato cinese Utour. Parliamo, insomma, di una compagnia le cui operazioni di volo escono dalla linea, come invece fanno ad esempio Ryanair o Air France, per puntare sui voli charter e wet lease: per farla breve, noleggiare i propri servizi e i propri aerei a terze parti; pure il governo italiano rientra tra i suoi clienti. Puntualità, pulizia, efficienza e addestrato personale di volo consente alla compagnia di avere ben pochi rivali sul suolo europeo. Un business per pochi, ma che dev’essere ben governato.

Ma Neos non è l’unica mosca bianca: un altro vettore sta risorgendo dalle ceneri dopo diverse difficoltà finanziarie e un periodo sotto commissariamento. Si tratta di Blue Panorama, la futura Luke Air, passata nel 2017 sotto l’egida del Gruppo Uvet della famiglia Patanè, anch’essa dedita per lo più ai voli charter e turistici. Il resto del trasporto aereo italiano non esiste: Air Dolomiti è del Gruppo Lufthansa (pur mantenendo autonomia nel marchio e nelle operazioni), e poi c’è Alitalia, croce e delizia della politica italiana.

Dalla sua fondazione, Alitalia è sempre stato un asset strategico per i giochi politici nazionali: il vettore era ed è ancora oggi un pingue bacino elettorale, storicamente di destra o di centro; non per niente era l’azienda per eccellenza dove si trasferivano i piloti dell’Aeronautica Militare una volta congedati dalla forza aerea. Il personale di volo, di condotta e di assistenza è sempre stato trattato con i guanti di velluto, giocoforza per le pressioni sindacali e i favori politici, con ripercussioni, anche qui positive, nei quadri e nell’amministrazione dell’azienda.

Un Eldorado che, però, non era destinato a durare troppo a lungo. I guai per Alitalia hanno inizio negli anni ’90, quando le compagnie aeree low cost diventarono uno dei principali problemi per le major. Non furono, però, l’unico: vettori come Ryanair o easyJet diedero fin dall’inizio del filo da torcere ai giganti dell’aria sui voli di corto o medio raggio, giocando in particolare modo sulle tariffe basse, e poi iniziò l’era, per lo meno in Italia, dei Treni Alta Velocità che abbattevano ancora di più i costi del biglietto e che permettevano di salire e scendere in centro città (cosa che non è possibile, ovviamente, per quasi tutti gli aeroporti). E così pure diversi tagli ai voli di lungo raggio, il vero capitale a cui le major attingono.

Inoltre, la concorrenza sempre più spietata dei gruppi come Air France-Klm, Emirates o Etihad sulle rotte transcontinentali più redditizie non ha giovato alla compagnia di bandiera italiana, nonostante gli accordi di code sharing o la partecipazione ad una delle grandi alleanze tra compagnie aeree: Alitalia non ha saputo reagire né all’avanzare delle low cost né adattarsi alle nuove dinamiche del trasporto aereo. Giusto per fare un paio di esempi, il distaccamento regionale, chiamato CityLiner, opera inspiegabilmente ancora rotte non più redditizie come Pisa-Roma o Firenze-Roma, oppure, per citare il classico dei classici, Milano-Roma. In treno le medesime tratte sono di gran lunga più economiche e, paradossalmente, più veloci.

Con il Decreto Rilancio, il governo è pronto a stanziare tre miliardi per “la costituzione di una compagnia aerea”, così almeno nella bozza del decreto; il Post fa notare che il nome di Alitalia non compare mai in quelle pagine, ma è chiaro che l’esecutivo non intenda lasciarsi sfuggire l’occasione per rintuzzare le anime dei dipendenti e dei dirigenti del vettore, senza dover apportare modifiche sostanziali al personale e al loro stipendio. La nuova Alitalia, se dovesse essere confermato il piano industriale, non prevede rivoluzioni o stravolgimenti: la flotta passerà dagli attuali 113 velivoli a 92, e nei primi tempi non tutti verranno fatti volare – anche perché si prevede un traffico aereo piuttosto esangue -, mentre gli esuberi, a fronte di circa undici mila dipendenti, saranno a malapena mille.

Si può ben intuire come la cura Zeni – dal nome dell’attuale direttore generale della compagnia – sia poco più di una terapia omeopatica: la sensazione che si ricava è l’ennesimo tergiversare sul destino ultimo dell’azienda più chiacchierata d’Italia. La nazionalizzazione o un salvataggio avrebbe senso se seguisse un radicale cambiamento industriale: taglio netto delle rotte, degli aerei e del personale e decisione di puntare sui voli internazionali e intercontinentali. E, suggeriamo, di dedicarsi al trasporto merci.

I collegamenti nazionali sono per lo più prede delle low-cost: sia le tratte interne sia quelle verso le isole maggiori; si salvano forse gli aeroporti della costa orientale, ma anche lì è facile divenire appannaggio di Ryanair, Volotea e soci. O quelle o il trasporto ferroviario. I passeggeri, soprattutto nei viaggi brevi, tendono a spendere poco: per andare da Venezia a Roma è difficile che spendano 102€ per un biglietto aereo invece di 60 o 50 euro per quello ferroviario.

E poi c’è il bistrattato mondo del trasporto merci: diverse compagnie major, da Air France a Emirates passando per Lufthansa e Cathay Pacific, hanno creato degli appositi rami aziendali dedicati esclusivamente al cargo, con aerei e personale dedicati. È business anche quello. Soprattutto in questi giorni in cui di voli passeggeri non ce ne sono stati, se non in numero veramente basso, le diverse compagnie cargo hanno continuato ad operare in giro per il globo, fatturando e trasportando beni da una parte all’altra del pianeta. Perché non tornare a lavorare – seriamente – anche su quel versante? (Sempre con pochi apparecchi, ovviamente).

Se si volesse salvare un’ultima e definitiva volta Alitalia, chi regge il sidestick della situazione dovrebbe capire che senza una vera e propria rivoluzione all’interno dell’azienda, questa non potrà che essere perennemente in perdita con il costante rischio del fallimento. Gli italiani non possono continuare a permettersi di sostenere un paziente malaticcio come una compagnia aerea agonizzante da trent’anni, senza che nessuno vi ponga rimedio o metta fine ad una tale sofferenza.

Il carburante sta finendo. L’aereo deve atterrare e ha due possibilità, la prima la nazionalizzazione seria e rivoluzionaria – ma in Italia la men che minima rivoluzione sembra sempre improbabile – mentre la seconda la chiusura definitiva dell’azienda – con buona pace di chi ci ha creduto e, spiace dirlo, dei dipendenti; non può permettersi di volare ancora ed eseguire continuamente riattaccate, o go-around, poco prima di toccare la pista perché la decisione non è di gradimento a qualcuno o perché politicamente sconveniente. Ogni decisione è dolorosa. Ma ormai è giunto il momento di scegliere. Non si può tornare indietro.

Alessandro Soldà

Classe 1996, mi sono laureato in Filosofia all'Università di Trento, dove proseguo gli studi con la specializzazione in Etica e Scienze delle Religioni. Sull'Universitario mi occupo principalmente di politica (estera e nazionale) e di attualità.

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